Última milla en tiempo real: el reto de operar con velocidad, visibilidad y control

Cuando una operación empieza a acumular retrasos durante el día, ¿Qué señales suelen indicar que se está perdiendo el control de la jornada y qué hacen las operaciones más maduras para corregir el rumbo antes de afectar al cliente?

Carlos: Carolina, vamos a dividir la respuesta porque en realidad son dos preguntas en una.

Sobre las señales que indican que se está perdiendo el control de la jornada, creo que todos los actores del sector logístico las hemos vivido. Una de las más claras es la reacción del cliente o del equipo comercial, cuando empiezan a llegar llamadas preguntando por pedidos que aún no han sido entregados o reportes de fallas en la promesa de servicio.

En esencia, lo que esto refleja es la pérdida de la ventana de cumplimiento previamente establecida con el cliente. En operaciones que cuentan con tecnología avanzada, como sistemas de control y visibilidad, es posible medir el tiempo estimado de arribo y detectar durante el día si un vehículo está acumulando retrasos significativos. Cuando esto ocurre, se puede concluir que las últimas entregas de la ruta entran en un estado de riesgo crítico.

Otra señal importante es la pérdida de trazabilidad operativa. Esto ocurre cuando el conductor deja de interactuar con las herramientas o aplicaciones de seguimiento, lo que genera un “silencio operativo” y dificulta el monitoreo en tiempo real de la operación.

Ahora bien, frente a la segunda parte de la pregunta, las operaciones más maduras no esperan a que termine la jornada para evaluar lo que ocurrió. Están evolucionando hacia un modelo de gestión dinámica, donde la operación se revisa y se ajusta continuamente a lo largo del día.

Esto implica pasar de una gestión pasiva a una gestión proactiva de las entregas, utilizando tecnología para recalcular rutas, anticipar impactos y mitigar contingencias en tiempo real, especialmente en contextos urbanos donde pueden presentarse variables como tráfico o condiciones climáticas.

El objetivo es claro: reducir al mínimo las entregas fallidas. Para ello, es fundamental contar con herramientas que permitan comunicar oportunamente al cliente cualquier desviación en la promesa de entrega y ajustar las ventanas de tiempo en tiempo real. Cuando el cliente está informado y la operación se ajusta de forma dinámica, el impacto de los retrasos se reduce de manera significativa.

Cuando ocurre una novedad en ruta, ¿Qué información necesita tener disponible un equipo en los primeros minutos para tomar decisiones oportunas y evitar que un incidente termine afectando múltiples entregas?

Felipe: El cliente es la prioridad en la operación. Más allá de la logística, todo el esfuerzo gira en torno a garantizar su satisfacción, continuidad de compra y una experiencia positiva.

Por eso, en los primeros minutos ante una novedad en ruta, lo más importante es contar con información clara sobre qué clientes pueden verse afectados. Es decir, identificar rápidamente qué entregas están comprometidas, cuántos paquetes se encuentran en la ruta y cuáles de ellos no podrán ser entregados según lo planificado.

A partir de esa información, es posible priorizar adecuadamente. No todos los clientes tienen la misma urgencia ni la misma promesa de servicio. Algunos pueden recibir su entrega con flexibilidad de horario, mientras que otros requieren cumplimiento estricto en el mismo día. Tener esa visibilidad permite tomar decisiones más inteligentes sobre qué pedidos deben priorizarse y cuáles pueden reprogramarse sin afectar la experiencia del cliente.

En ese sentido, la comunicación en tiempo real con los clientes también es clave, como mencionaba Carlos anteriormente, para poder gestionar expectativas y ajustar la operación de forma oportuna.

Adicionalmente, la evolución tecnológica está cambiando la forma en que se gestionan estas situaciones. La inteligencia artificial ya empieza a jugar un papel importante en la identificación de novedades, la generación de alertas tempranas y el soporte en la toma de decisiones tanto para los equipos operativos como para la interacción con clientes y conductores.

La tendencia apunta a que estas decisiones sean cada vez más asistidas por sistemas inteligentes, con reglas previamente definidas o modelos entrenados que permitan resolver incidentes de forma más rápida y eficiente.

En conclusión, lo esencial es contar con información precisa sobre los clientes impactados, entender sus prioridades de servicio y contar con herramientas que permitan comunicar y decidir en tiempo real para minimizar el impacto de cualquier novedad en la operación.

Muchas empresas ya saben dónde están sus vehículos o pedidos, pero aun así tienen dificultades para reaccionar. ¿Qué información, procesos o capacidades suelen faltar para convertir esa visibilidad en acciones concretas dentro de la operación?

Carlos: Este es uno de los dolores más importantes del sector logístico: la confusión entre el rastreo pasivo y la visibilidad predictiva.

Hoy muchas empresas cuentan con torres de control o sistemas de monitoreo que generan alertas, por ejemplo, cuando un vehículo permanece detenido durante un tiempo prolongado. Sin embargo, esa información por sí sola no siempre genera valor, porque no explica el impacto de la situación ni guía claramente la acción que se debe tomar.

En la mayoría de los casos, lo que falta puede resumirse en tres grandes pilares.

El primero es la falta de datos contextualizados. Hoy la industria ya cuenta con información de posicionamiento GPS, pero esta resulta insuficiente si no se complementa con variables externas como restricciones de movilidad, zonas de carga y descarga, normativas urbanas, centros históricos o incluso alertas de orden público. Sin este contexto, la visibilidad se queda corta para la toma de decisiones.

El segundo pilar es la ausencia de protocolos de actuación automatizados. Muchas organizaciones aún dependen de que un analista interprete la alerta y decida desde cero qué hacer, a quién llamar o qué acción ejecutar. Esto desaprovecha el potencial de la telemetría y de las herramientas tecnológicas disponibles. Las empresas más maduras están empezando a parametrizar reglas de negocio y apoyarse en inteligencia artificial para automatizar respuestas ante eventos específicos, reduciendo la carga operativa y acelerando la reacción.

El tercer pilar es el empoderamiento y la flexibilidad en la toma de decisiones. Aunque exista tecnología, si los equipos operativos no tienen autonomía para actuar —por ejemplo, reasignar rutas o cambiar transportadores en el momento— la visibilidad termina atrapada en una pantalla sin impacto real en la operación.

En conjunto, estos tres elementos son clave para pasar de una visibilidad informativa a una visibilidad realmente accionable.

Felipe: Coincido con lo planteado por Carlos. Hoy el crecimiento del e-commerce y la entrada de nuevos actores en la última milla han incrementado significativamente la complejidad de la operación y la presión por mayor productividad.

El reto ya no es solo tener información, sino convertirla en acciones concretas dentro de la operación.

En ese sentido, considero que hay un paso adicional importante: la toma de decisiones debe acercarse cada vez más a la operación misma. No solo en los supervisores o analistas, sino incluso en el conductor, quien debería contar con la información suficiente y clara para tomar decisiones en campo.

Esto no significa improvisación, sino decisiones guiadas, soportadas por reglas claras, información en tiempo real y, cada vez más, por agentes de inteligencia artificial que asistan en la toma de decisiones. Por ejemplo, frente a una dirección incorrecta o una novedad en ruta, el sistema podría indicar automáticamente la mejor alternativa de acción.

Asimismo, la comunicación en la última milla debe ser más directa y fluida. Durante años se evitó la comunicación directa entre conductor y cliente, pero hoy la tendencia es hacia una interacción más transparente, que permita resolver incidencias en tiempo real.

Incluso puede existir un modelo intermedio que regule esa comunicación para mantener la calidad del servicio.

Finalmente, la clave está en reducir intermediaciones, aumentar la autonomía operativa y asegurar que la información fluya de manera directa hacia quien ejecuta la operación. Solo así se pueden lograr operaciones más eficientes, productivas y con mayor nivel de cumplimiento en la primera entrega.

Pensando en los próximos años, ¿Qué prácticas o modelos de operación que hoy funcionan en la última milla cree que dejarán de ser suficientes frente al crecimiento del e-commerce y las nuevas expectativas de servicio?

Felipe: ​Justamente, este es un punto clave cuando hablamos de las nuevas expectativas de servicio y del crecimiento del e-commerce.

En la última milla siempre se ha hablado mucho del ruteo, pero en los últimos años ha cobrado mucha más relevancia un concepto previo: la planeación de la operación.

Antes, muchas compañías trabajaban con un esquema relativamente estático. Por ejemplo, se cerraban las ventas a una hora determinada y, con esa información fija, se organizaba la operación del día siguiente. Hoy eso ya no funciona así. La venta es continua, los pedidos siguen entrando y la operación debe adaptarse en tiempo real.

Esto hace que la planeación deje de ser estática y pase a ser un proceso dinámico basado en proyecciones y pronósticos. Ya no se trata solo de saber qué se va a entregar, sino de anticipar qué puede llegar a entrar durante la jornada o la noche, y con base en eso dimensionar correctamente los recursos: vehículos, personal y capacidad operativa.

En ese sentido, la planeación previa al ruteo se vuelve más importante incluso que el ruteo mismo, porque permite identificar picos de demanda, estimar capacidades y preparar la operación antes de que se complete la venta.

Otro punto crítico es la gestión de la operación en tiempo real. Los modelos tradicionales de seguimiento, donde se asignaban personas para monitorear, llamar, validar entregas y resolver novedades de forma manual, ya no son suficientes. Esto debe evolucionar hacia modelos mucho más dinámicos, con comunicación directa entre todos los actores y en tiempo real, sin intermediaciones innecesarias.

La coordinación entre sistemas, conductores, supervisores y clientes debe ser inmediata, fluida y soportada por herramientas tecnológicas que eliminen la dependencia de procesos manuales o triangulación de información.

De hecho, los procesos manuales en la gestión de indicadores, seguimiento o control de entregas ya no son sostenibles. Hoy todo debe estar sistematizado, integrado y soportado por tecnología que permita una operación más ágil y controlada.

Finalmente, también está evolucionando la infraestructura logística. En muchos casos, los grandes centros de distribución centralizados están dando paso a modelos más flexibles, con nodos urbanos, cross docking y plataformas más cercanas al cliente final. Incluso algunas operaciones están incorporando puntos dentro de las ciudades para reducir tiempos de entrega y mejorar la eficiencia de la última milla, mitigando además el impacto de la congestión urbana.

En conjunto, estos cambios muestran que los modelos tradicionales ya no son suficientes. La operación de última milla está migrando hacia esquemas más dinámicos, conectados y cercanos al cliente, donde la planeación, la tecnología y la infraestructura juegan un papel cada vez más determinante.

En muchas organizaciones los problemas de última milla no se originan en la ruta, sino en decisiones tomadas antes de que el vehículo salga a operación. ¿Qué errores de coordinación, planeación o ejecución suelen tener el mayor impacto en los resultados finales?

Carlos: Qué buena pregunta, Carolina. La realidad es contundente: la última milla se gana o se pierde antes de encender el motor del vehículo. Coincido además con lo que mencionaba

Felipe anteriormente, en el sentido de que la clave está en la planeación. Es necesario realizar un trabajo previo muy sólido para garantizar que la operación de última milla sea realmente eficiente.

En ese sentido, considero que hay tres errores principales que tienen un alto impacto financiero y operativo.

El primero es la planificación de rutas basada en variables estáticas e históricas, con un enfoque excesivamente teórico. Es común encontrar organizaciones que utilizan supuestos como velocidades promedio constantes —por ejemplo, 50 km/h en carretera o 20 km/h en zona urbana— sin considerar la variabilidad real de las condiciones de operación. Lo mismo ocurre con los tiempos de entrega, cuando se asume que en cada punto de entrega se requieren, por ejemplo, diez minutos fijos. Este tipo de planificación basada en variables estáticas debe evolucionar hacia modelos dinámicos, alimentados por información real como la telemetría de los vehículos y el comportamiento operativo en tiempo real.

El segundo error importante es la desconexión entre las promesas comerciales y las capacidades operativas. En muchos casos, los equipos comerciales establecen compromisos de entrega que no siempre están alineados con la realidad de la operación. Por ejemplo, ventanas de entrega demasiado estrictas para todos los clientes de una ruta, como horarios de 8:00 a 10:00, que terminan siendo inviables desde el punto de vista logístico. Esta falta de alineación genera ineficiencias y presiona negativamente la operación.

El tercer error está relacionado con fallas en la secuencia de entrega. Cuando no se respeta una lógica adecuada de cargue y descarga de los vehículos, o cuando el conductor debe reorganizar paquetes durante la ruta o realizar ajustes no planificados en la vía, se incrementan significativamente los tiempos de entrega y los riesgos operativos. Esto no solo afecta la eficiencia, sino que también puede elevar los riesgos de seguridad durante la operación.

En conjunto, estos tres factores explican gran parte del impacto financiero y operativo en la última milla.

Si una empresa quisiera mejorar significativamente el desempeño de su última milla durante los próximos 12 meses, ¿Cuál sería la primera decisión o cambio que recomendarían priorizar para generar un impacto tangible en la operación?

Carlos: Si tuviera que priorizar una sola decisión estratégica, sería romper los silos tecnológicos e implementar una torre de control logística unificada y en tiempo real.

Hoy las operaciones no pueden seguir gestionándose con sistemas independientes: un TMS por un lado, herramientas de monitoreo por otro y la gestión de novedades a través de múltiples grupos de WhatsApp. Esa fragmentación dificulta la toma de decisiones y limita la capacidad de reacción.

La prioridad debe ser centralizar la información e integrar la visibilidad de toda la operación en una única torre de control. Solo así será posible pasar de una operación reactiva a una operación predictiva, con información confiable y disponible en tiempo real para tomar mejores decisiones.

Felipe: Coincido con Carlos. Partiendo de la base de que muchas organizaciones ya cuentan con un TMS o con una torre de control, el siguiente paso es incorporar herramientas de inteligencia artificial que potencien esas capacidades.

La inteligencia artificial ya no es una apuesta a futuro; es una necesidad del presente. Su implementación debe apoyarse en los sistemas que las empresas ya tienen, permitiendo conectar la información, facilitar la toma de decisiones y hacer que las operaciones sean más eficientes y productivas.

Aplicada correctamente, la inteligencia artificial puede generar un impacto significativo en procesos como la planeación previa al ruteo, la gestión de novedades durante la operación y la toma de decisiones en tiempo real. Complementar una torre de control con estas capacidades permitirá construir operaciones más ágiles, predictivas y preparadas para responder a los desafíos de la última milla.

Preguntas del Público

¿Cómo visualizan la evolución de la inteligencia artificial en la última milla durante los próximos años, y cuáles consideran que serán los procesos con mayor potencial de automatización para incrementar la eficiencia operativa y la experiencia del cliente? ​

Andrés Felipe Aldana: En la última milla siempre hemos contado con herramientas tecnológicas para resolver diferentes desafíos. Durante muchos años el foco ha estado en los sistemas de ruteo, apoyados en algoritmos que optimizan recorridos, y en plataformas de monitoreo y visibilidad que permiten hacer seguimiento a las entregas y gestionar la operación desde una torre de control.

El siguiente paso consiste en aprovechar el potencial de la inteligencia artificial para fortalecer esos procesos y hacerlos mucho más inteligentes y autónomos.

Uno de los mayores aportes estará en la etapa de planeación.

La inteligencia artificial permitirá realizar mejores proyecciones sobre la demanda, estimar el comportamiento de las operaciones para las siguientes horas, días o semanas y planificar con mayor precisión los recursos necesarios antes de iniciar el proceso de ruteo.

También tendrá un papel muy importante en la gestión de las novedades durante la operación. Gracias a una comunicación más integrada entre los diferentes actores de la cadena, será posible identificar incidentes con mayor rapidez, proponer acciones de respuesta y agilizar la toma de decisiones.

Otro aspecto de gran impacto será la interacción con el cliente. La inteligencia artificial permitirá validar y corregir información en tiempo real, como direcciones, datos de contacto o instrucciones de entrega, aumentando significativamente la probabilidad de completar las entregas de manera exitosa.

En conjunto, estas capacidades permitirán evolucionar hacia torres de control mucho más autónomas, donde muchos protocolos de actuación ya estarán parametrizados y automatizados, reduciendo la dependencia de intervenciones manuales y mejorando la velocidad de respuesta de toda la operación.

Carlos Cárdenas: Coincido plenamente con esa visión y agregaría un componente adicional con un enorme potencial: los gemelos digitales.

Esta tecnología permite construir una réplica virtual de la operación logística para simular distintos escenarios antes de que ocurran en la realidad. Por ejemplo, es posible evaluar el impacto de cierres viales, bloqueos, reparaciones en las vías o cualquier otro evento que pueda afectar las rutas de distribución.

Con modelos basados en inteligencia artificial, estas simulaciones permiten analizar diferentes estrategias de respuesta, anticipar riesgos y seleccionar la mejor alternativa antes de que la operación se vea afectada. En ese sentido, los gemelos digitales representan una herramienta muy poderosa para fortalecer la capacidad predictiva de las empresas y mejorar la toma de decisiones en la última milla.

¿Cómo han visto el desarrollo de la última milla con vehículos eléctricos?

En Colombia, uno de los países con mayor avance en electrificación vehicular de la región, la experiencia con vehículos eléctricos para operaciones de última milla ha sido muy positiva.

Desde nuestra experiencia en Grupo Nutresa y, específicamente, en Opperar Colombia, hemos comprobado que este tipo de vehículos ofrece excelentes resultados para las entregas urbanas. Para operaciones de mediana y larga distancia todavía existen algunas restricciones que hacen parte de la evolución natural de esta tecnología, pero en la última milla representan una alternativa muy eficiente.

Consideramos que el mercado de la movilidad eléctrica en el país continuará creciendo. En nuestro caso, los vehículos eléctricos han demostrado una disponibilidad operativa muy alta. Cuando hablamos de disponibilidad, nos referimos al porcentaje de tiempo en que el vehículo está en condiciones de operar y realizar entregas. Actualmente, nuestra flota eléctrica alcanza una disponibilidad cercana al 98%, mientras que los vehículos de combustión se encuentran entre el 94% y el 95%.

Por supuesto, la implementación de este tipo de flotas requiere analizar cuidadosamente los aspectos regulatorios, las condiciones del mercado y, sobre todo, la viabilidad financiera.

Es indispensable construir casos de negocio sólidos que contemplen inversiones como la infraestructura de carga, ya que el desarrollo de electrolineras representa un costo inicial importante.

Aun así, la perspectiva es muy positiva. Creemos que la flota eléctrica seguirá creciendo y consolidándose como una excelente alternativa para determinados segmentos de la última milla, donde sus beneficios operativos y ambientales generan un alto valor para las empresas.

Señor Andrés Felipe Aldana, considerando que en el mercado de transporte y paquetería algunos generadores de carga solicitan descuentos excesivos o reportan características de la carga diferentes a las reales para reducir costos, ¿cómo pueden los operadores logísticos mantener su sostenibilidad financiera y seguir siendo competitivos en grandes cuentas como Sodimac?

Sin duda, este es un reto para todos los actores de la cadena logística. Al final, la clave está en la productividad, y es un aspecto en el que debemos trabajar de manera conjunta. El generador de carga, la empresa de transporte y los conductores hacen parte de un mismo ecosistema, por lo que es fundamental construir relaciones basadas en la colaboración y la transparencia.

Más que trabajar de manera aislada, necesitamos generar sinergias que permitan una comunicación abierta entre las partes y que aseguren niveles de productividad que beneficien a todos. El éxito de la última milla no consiste en trasladar la presión financiera a la empresa de transporte o al transportador. El verdadero objetivo es construir un modelo en el que todos los participantes de la cadena puedan operar de forma sostenible.

Para lograrlo, es necesario crear espacios de diálogo y mesas de trabajo donde se analicen los desafíos de manera conjunta. Solo así es posible identificar oportunidades de mejora y desarrollar soluciones que incrementen la productividad de toda la operación.

Hoy el mercado impone retos muy exigentes, con niveles de costos que, en muchos casos, parecen difíciles de alcanzar. Sin embargo, existen operadores y empresas que han demostrado que es posible ser competitivos y sostenibles al mismo tiempo. Ese es el camino que debemos seguir: trabajar de manera colaborativa para construir operaciones más productivas, eficientes y beneficiosas para todos los involucrados.

¿Cuáles son los principales retos que enfrenta la operación de la última milla en entornos urbanos y cómo se pueden resolver mediante una mejor coordinación operativa?

A lo largo de esta conversación hemos hablado de varios de los principales retos de la última milla. Entre ellos destacan el cumplimiento de los tiempos de entrega, la adecuada coordinación con los clientes y una planeación previa que permita garantizar entregas eficientes. Sin duda, esos siguen siendo algunos de los desafíos más importantes para las operaciones en entornos urbanos.

Sin embargo, me gustaría enfocar la respuesta en lo que están haciendo los grandes referentes mundiales en logística, como Amazon, Mercado Libre, FedEx y DHL, para enfrentar estos desafíos.

En primer lugar, están impulsando el uso intensivo de microhubs urbanos, es decir, pequeños centros logísticos ubicados estratégicamente dentro de las ciudades que acercan el inventario al consumidor final. Esto permite reducir las distancias de distribución, disminuir los tiempos de entrega y hacer la operación mucho más ágil.

En segundo lugar, están implementando modelos de logística colaborativa, también conocidos como crowdshipping. Estos esquemas aprovechan los desplazamientos habituales de ciudadanos, conductores particulares, taxistas o incluso estudiantes para realizar entregas, utilizando plataformas tecnológicas que coordinan y gestionan toda la operación de forma eficiente.

Finalmente, estas compañías ya no centran sus esfuerzos únicamente en optimizar las rutas o el uso de los vehículos.

Hoy buscan optimizar toda la experiencia de entrega, permitiendo que el cliente interactúe con las plataformas, conozca en tiempo real el estado de su pedido, reciba estimaciones precisas de llegada y disponga de herramientas predictivas que mejoran la experiencia y hacen más eficiente todo el proceso de última milla.

Conclusiones del webinar