Gestión de riesgos: cómo responder ante incidentes críticos en logística

En una crisis, todos los riesgos parecen urgentes. ¿Cómo debe priorizar una empresa qué atender primero: la seguridad física, la continuidad del servicio o la comunicación con clientes?

Esta pregunta es clave porque, en una crisis, muchas organizaciones sienten que todo es urgente. Sin embargo, si todo es urgente, nada lo es. Por eso es fundamental que las empresas tengan previamente conformado un comité de crisis, junto con criterios claros que permitan diferenciar entre un incidente, una emergencia y una crisis. Esa clasificación es la base para evitar que todos los eventos se traten como prioridad máxima.

Una vez ocurre un evento crítico, la empresa debe enfocarse en tres principios esenciales. El primero son las personas: su seguridad e integridad. Sin las personas, no hay operación posible. Este debe ser siempre el primer filtro. El segundo es garantizar la continuidad del servicio. En el sector logístico, dejar de atender a un cliente tiene impactos operativos, contractuales y reputacionales, por lo que activar los planes de contingencia es determinante. Esto implica rutas alternas, proveedores de respaldo, contingencias tecnológicas o de infraestructura, según el tipo de operación.

Aquí es clave recordar que, si estos protocolos no se han probado en simulaciones previas, es probable que el equipo no los conozca o no esté preparado para activarlos. Por eso, las simulaciones son fundamentales para que todas las áreas que intervienen en la respuesta sepan qué hacer.

El tercer elemento es la comunicación. Una crisis mal comunicada se convierte en otra crisis. Por eso, la organización debe tener un vocero o responsable de comunicaciones que articule mensajes claros y evite improvisaciones. La falta de control en la comunicación genera errores comunes: difusión de información sensible, exposición innecesaria en medios o incluso declaraciones de actores como conductores o personal operativo que amplifican la incertidumbre o afectan la reputación de la empresa.

Además, es necesario monitorear lo que se publica en medios y redes, especialmente porque hoy cualquier persona en ruta puede ser entrevistada y dar versiones que comprometan a la empresa o al cliente. También se debe tener extremo cuidado al informar a clientes o grupos internos sobre eventos como hurtos, volcados o contaminaciones, evitando divulgar datos como tipo de mercancía, rutas o información operativa crítica.

Finalmente, es indispensable contar con responsables definidos para cada rol dentro del comité: alguien para la operación, alguien para comunicaciones, alguien para el análisis y seguimiento, y alguien para continuidad del negocio. Cuando los riesgos están identificados y los protocolos claros, la priorización no se improvisa: simplemente se ejecuta. Ese es el nivel de madurez al que las organizaciones deben avanzar para enfrentar escenarios cada vez más complejos y poco probables, pero que generan grandes disrupciones en el sector logístico – Deisy Sepúlveda

En un incidente grave —robo en ruta, desvío no autorizado o ataque a la infraestructura— el equipo de seguridad no puede actuar solo. ¿Cuál es el modelo de coordinación ideal entre seguridad, operaciones y dirección para tomar decisiones rápidas y unificadas?

En la operación táctica, especialmente durante el traslado seguro de la carga, pueden existir múltiples modelos de coordinación. Sin embargo, hay dos estructuras esenciales que deben estar correctamente establecidas: un centro de control sólido y un comité de crisis bien articulado.

El centro de control es la base de la coordinación. Su equipo debe operar bajo un lenguaje claro y alineado, donde el jefe de seguridad marque el ritmo y sea quien lidere la toma de decisiones en tiempo real. Este centro debe estar conectado con el direccionamiento legal de la compañía y con las políticas definidas para actuar durante una emergencia. Dependiendo del nivel de inversión y madurez de cada organización, este centro puede funcionar como un C3, C4 o C5, pero siempre debe garantizar una comunicación fluida entre seguridad, operaciones y dirección.

En situaciones críticas, como un robo en ruta o un ataque a la infraestructura, el custodio o el equipo de seguridad en campo no puede recibir instrucciones dispersas ni contradictorias. Necesita una sola línea de mando, clara y unificada. Cuando esto no ocurre, surge la incertidumbre: el personal operativo no sabe qué esperar ni cuánto respaldo tiene, lo que debilita la respuesta y aumenta el riesgo.

Por eso, es fundamental robustecer el centro de control con personal capacitado, protocolos establecidos y una bitácora de respuestas claras para no improvisar. Si el nivel del riesgo escala, el comité de crisis debe activarse para alinear políticas, validar decisiones y dar soporte estratégico. A su vez, operaciones debe reaccionar de inmediato ante necesidades como trasbordos de carga, manejo de ventanas de cargue y descargue o movimientos críticos dentro de la cadena.

En muchas empresas, el error común es que, una vez el vehículo sale a ruta, se asume que la responsabilidad recae solo en el jefe de seguridad. Cuando ocurre un incidente, todos se enteran tarde, incluso por noticias externas, y el custodio se siente abandonado. La coordinación ideal, por el contrario, asegura acompañamiento constante mediante herramientas tecnológicas, comunicación continua y una estructura de liderazgo que dé soporte real durante toda la operación – Edison Moreno

En momentos críticos, la comunicación con clientes, transportistas y proveedores puede romperse o volverse lenta. ¿Qué herramientas o prácticas han demostrado mantener alineados a todos los actores cuando el sistema está bajo presión?

En logística —especialmente en transporte— la comunicación es tan crítica como la trazabilidad. Cuando ocurre una contingencia, como un cierre vial, un bloqueo, una falla operativa o un incidente de seguridad, la comunicación suele ser lo primero que se afecta, y al mismo tiempo es lo que determina si la operación puede recuperarse de manera efectiva.

Una de las prácticas más efectivas ha sido el uso de plataformas colaborativas, donde todos los actores trabajan sobre la misma información: clientes, generadores de carga, transportadores, operadores y proveedores tecnológicos. Esto elimina cadenas interminables de correos, llamadas paralelas y versiones contradictorias que pueden distorsionar la realidad del evento.

También es clave integrar canales multimediales y herramientas que permitan una comunicación simultánea y ágil. Las torres de control, sistemas de monitoreo, notificaciones automatizadas, WhatsApp corporativo, mensajería instantánea o incluso chatbots pueden mantener informados a los actores sin depender completamente de un recurso humano disponible.

En momentos críticos, contar con una única fuente de verdad es esencial. Esto debe complementarse con protocolos claros que definan quién informa, por qué canal, cada cuánto y en qué momento. Tener estos lineamientos reduce la improvisación y evita que se tomen decisiones desalineadas.

En resumen, mantener alineados a todos los actores durante una contingencia depende de tres factores:

1. Plataformas colaborativas con información centralizada.
2. Multicanalidad para facilitar la comunicación en tiempo real.
3. Protocolos claros y consistentes para informar y responder.

Con estas prácticas, no solo fluye mejor la comunicación, sino que también se preserva la confianza entre todos los actores del ecosistema logístico – Valeria Pérez

Muchas empresas tienen planes de contingencia documentados, pero cuando llega el momento de activarlos, no funcionan como se esperaba. ¿Qué elementos diferencian un protocolo que funciona en una simulación de uno que realmente funciona bajo presión?

Muchas empresas cuentan con planes de contingencia documentados, pero cuando llega el momento de activarlos, estos no funcionan como se espera. Esto ocurre porque, aunque el protocolo exista en papel, no ha sido construido ni entrenado de manera adecuada para funcionar bajo presión.

Lo primero que debe entenderse es que estos planes no pueden ser responsabilidad exclusiva del área de seguridad o de riesgos. Deben ser diseñados de manera interdisciplinaria, involucrando comercial, tecnología, operaciones y la torre de control, ya que todos estos actores participan en la respuesta cuando un evento crítico se materializa.

Uno de los principales problemas es que, en situaciones reales, el personal que debe activar el protocolo —especialmente en las torres de control— no consulta el documento, lo olvida o ni siquiera lo tiene presente. Esto pasa porque el protocolo no ha sido interiorizado ni puesto en práctica. Aquí es donde la simulación cobra un valor clave.

Un protocolo puede estar muy bien estructurado, pero si el equipo nunca ha sido entrenado para ejecutarlo, es muy probable que falle en un escenario real. Por ejemplo, hay personas que, por temor o falta de práctica, no saben cómo escalar una situación a un cliente o cómo comunicarse con autoridades durante un evento crítico, aunque el procedimiento exista.

La diferencia entre un protocolo que funciona en una simulación y uno que funciona en la vida real radica en tres elementos fundamentales:

1. Entrenamiento constante: Simular distintos escenarios, medir tiempos de reacción, evaluar comunicación y validar roles.
2. Preparación emocional: Las personas deben estar entrenadas para manejar presión, miedo y toma de decisiones rápidas.
3. Claridad en responsabilidades: Cada actor debe saber exactamente qué hacer, a quién informar y cómo proceder, sin improvisar.

En resumen, un plan de contingencia solo funciona cuando, además de estar documentado, ha sido practicado, entendido y apropiado por todos los equipos que deben ejecutarlo. Solo así puede transformar un documento teórico en una respuesta efectiva bajo presión – Deisy Sepúlveda

Las empresas suelen reaccionar una vez afectadas, y pocas tienen activados planes tácticos basados en escenarios reales. ¿Qué ejercicios de simulación o entrenamiento deberían ser obligatorios en cualquier empresa logística antes de enfrentar una crisis real?

Las empresas suelen reaccionar solo cuando ya han sido afectadas, y pocas cuentan con planes tácticos basados en escenarios reales. Por eso, los ejercicios de simulación deben ser parte esencial de la preparación. Existen diferentes tipos de simulacros —de campo, semi reales, en papel o basados en escenarios—, pero lo más importante es que todos los involucrados entiendan claramente el objetivo, el alcance y su rol dentro del ejercicio.

Para que una simulación sea útil, no basta con ejecutar el ejercicio y “cumplir el objetivo”. Es necesario medir resultados: tiempos de respuesta, tiempos de continuidad, recuperación de carga, cambios de carga, manejo de pérdidas, entre otros. Estos indicadores permiten evaluar si la empresa realmente está preparada o si el protocolo falla bajo presión.

Edison también resalta la importancia de alternar entre simulacros avisados y no avisados, ya que los segundos permiten medir variables reales de sorpresa, presión y coordinación. Ningún ejercicio debería diseñarse desde un solo rol; la preparación debe involucrar un grupo colegiado: seguridad, operadores logísticos, personal de custodia, empresas transportadoras, almacenadoras y todos los actores relevantes de la operación.

Otro elemento clave es trabajar sobre un histórico de eventos. No se puede simular adecuadamente si la empresa no conoce sus incidentes pasados o no comparte información con otras organizaciones. La cooperación interinstitucional permite ampliar los escenarios y anticipar situaciones poco comunes, que paradójicamente son las que más tienden a suceder, ya que los delincuentes también realizan inteligencia y buscan brechas donde las empresas no están preparadas.

En resumen, las simulaciones obligatorias deben ser variadas, interdisciplinares, basadas en datos reales y diseñadas para medir tiempos y capacidades de respuesta. Solo así una empresa estará lista para enfrentar una crisis real – Edison Moreno

La tecnología permite ver lo que está pasando, pero no siempre asegura que alguien tome la decisión correcta a tiempo. ¿Qué procesos o automatizaciones ayudan a convertir la información en acción sin depender 100% del factor humano?

En logística, uno de los mayores retos es que muchas empresas ya lograron visibilidad, pero no han logrado transformar sus procesos operativos. Aunque tienen acceso a datos en tiempo real, siguen dependiendo de llamadas constantes al conductor o de validaciones manuales. Esto hace que la toma de decisiones siga siendo lenta y vulnerable al error humano.

Por eso, los procesos y automatizaciones juegan un papel fundamental. Hoy, la tecnología permite configurar sistemas basados en excepciones, que activan alertas solo cuando ocurre algo que realmente requiere intervención. Esto elimina trabajo operativo y concentra el esfuerzo humano en eventos críticos.

Valeria explica que la clave está en implementar procesos automatizados de respuesta, donde el sistema no solo detecte una desviación, sino que también ejecute acciones. Por ejemplo:

• Si un vehículo se desvía de una ruta autorizada, el sistema puede activar automáticamente un protocolo de seguridad, iniciar una llamada automatizada o generar una alerta prioritaria.
• En operaciones con cargas de temperatura controlada, los nuevos equipos permiten ajustar parámetros de manera remota cuando se detecta una anomalía, evitando la pérdida de producto y reduciendo tiempos de reacción.
• La tecnología también permite entrenar bots o agentes inteligentes capaces de interpretar sonidos o señales del entorno, identificar factores de riesgo y activar escalaciones automáticas.

De esta forma, la automatización se convierte en un aliado que asume la parte táctica, permitiendo que el equipo humano se concentre en las decisiones estratégicas y de alto impacto.

Un elemento central para que esto funcione es estandarizar protocolos y reglas claras: qué eventos se atienden automáticamente, cuáles requieren intervención humana y cómo se clasifica cada tipo de riesgo. Con reglas bien definidas, la tecnología realmente puede convertirse en un sistema confiable que transforma datos en decisiones y decisiones en acciones.

En resumen, la automatización no reemplaza al humano: lo libera de tareas operativas y lo enfoca en lo que realmente agrega valor, asegurando que la información no solo se vea, sino que genere acciones oportunas para proteger la operación – Valeria Pérez

Preguntas del Público

¿Qué rol juega la tecnología, como la analítica o los sistemas de monitoreo con IA, en la respuesta ante incidentes críticos dentro de la gestión de riesgos logísticos?

La tecnología cumple un rol fundamental en la gestión de riesgos logísticos, pero es importante aclarar que no lo resuelve todo por sí sola. Herramientas como la analítica y los sistemas de monitoreo con inteligencia artificial son poderosas y habilitan muchas capacidades, pero siempre operan dentro de ciertos límites, especialmente en contextos tan dinámicos como el colombiano, donde influyen factores humanos, situaciones de orden público o condiciones climáticas cambiantes.

La tecnología permite ver lo que está pasando e incluso predecir lo que podría ocurrir, pero el criterio humano sigue siendo indispensable para interpretar el contexto real y tomar decisiones acertadas. En incidentes críticos, la combinación de ambos es la que realmente funciona.

Valeria destaca tres aportes claves de la tecnología:

1. Detección temprana de incidentes:
   La analítica y el monitoreo inteligente permiten identificar anomalías o riesgos mucho más rápido.
2. Comprensión del impacto operativo:
   Las herramientas tecnológicas ayudan a dimensionar la severidad del evento, su alcance y las áreas afectadas.
3. Toma de decisiones basada en datos:
   Al contar con información confiable y oportuna, las empresas pueden estandarizar respuestas y ejecutar acciones más precisas.

En conclusión, la tecnología gestiona lo medible, predecible y automatizable, mientras que el ser humano sigue siendo esencial para manejar lo inesperado, lo emocional y lo que requiere juicio estratégico. La fortaleza está en integrar ambos elementos para responder con eficacia ante incidentes críticos.

¿Cómo tomar las medidas preventivas y planes de acción ante los riesgos críticos en el sector de logística?

Las medidas preventivas deben partir de un enfoque sistemático y del nivel de madurez de cada organización dentro del sector logístico y de transporte. Para poder definir acciones efectivas, lo primero es entender el contexto del negocio y los riesgos propios del sector.

Esto implica analizar el territorio, sus dinámicas y los lugares donde existe operación activa. En 2024 y 2025, por ejemplo, el riesgo de orden público ha crecido de manera significativa y afecta tanto las rutas como las operaciones en origen y destino. La infraestructura vial, los perfiles de carga y los puntos críticos también influyen en la exposición al riesgo, así como la tercerización y los riesgos asociados a proveedores o aliados con quienes se comparte la operación.

Una vez entendido el contexto, el siguiente paso es construir un análisis de riesgos robusto. Este documento no puede ser estático ni realizarse solo por cumplimiento: debe actualizarse continuamente, porque los riesgos del sector evolucionan rápidamente. Es necesario identificar técnicamente los riesgos, valorar su probabilidad e impacto, y definir controles preventivos y reactivos. Ese análisis debe complementar los planes de continuidad del negocio, que también deben mantenerse vigentes y actualizados.

Muchas empresas elaboran el análisis de riesgos una vez y no vuelven a revisarlo. La recomendación es establecer una periodicidad clara, especialmente para operaciones con mayores niveles de riesgo: cada seis meses, como buena práctica, se deberían revisar los protocolos, actualizar planes de contingencia y realizar ejercicios de simulación.

Las organizaciones deben enfocarse en tres tipos de controles:

1. Controles para evitar que el riesgo ocurra.
2. Controles para mitigar el impacto si el evento se materializa.
3. Controles para recuperarse y garantizar la continuidad del negocio.

Finalmente, Deisy enfatiza que la prevención no es opcional. Ninguna empresa del sector es inmune a eventos de alto impacto que pueden generar disrupciones severas, comprometer la operación o incluso la continuidad del servicio. Por eso, anticipación, revisión constante y capacidad de recuperación deben ser pilares fundamentales en la gestión de riesgos logísticos.

¿Qué tan recomendable es involucrar a los transportistas o proveedores externos en los planes de contingencia de la empresa?

Hoy la compartimentación de la información cumple un rol fundamental en la operación. Sin embargo, también debemos recordar que la cadena de suministro no puede detenerse y que la seguridad no debe convertirse en un “stopper”, sino en un habilitador estratégico.

Bajo esa premisa, es necesario compartir cierta información con transportistas y proveedores, aunque no el total del plan de contingencia. No compartir nada puede generar problemas operativos, especialmente en momentos donde la continuidad depende de una coordinación efectiva.

Es cierto que, dadas las condiciones actuales, algunos prefieren no entregar datos sensibles —como puntos de control o tiempos exactos de respuesta— por el riesgo de que esta información sea utilizada por actores delincuenciales. Pero aun así, es indispensable compartir información clave de manera controlada para que conductores y custodios sepan cómo actuar, cómo comunicarse y qué decisiones tomar durante un evento crítico.

En situaciones de riesgo suele haber desconfianza entre actores: el operador logístico, el custodio, el gerente de seguridad. Pero esa falta de comunicación termina debilitando la operación. Por eso, la recomendación es compartir información de forma dosificada y calificada, según el rol de cada actor y bajo mecanismos que reduzcan el riesgo de filtración.

La tecnología también juega un papel importante:

• Para proteger la información sensible.
• Para limitar lo que se comparte.
• Para evitar registros en correos o chats que puedan ser reenviados.

Edison recomienda que la información más crítica se entregue verbalmente, en reuniones de briefing o debriefing, en lugar de dejarla documentada en canales digitales que puedan ser expuestos durante una coacción en ruta.

En resumen, sí se debe involucrar a los transportistas y proveedores, pero bajo un esquema de compartimentación inteligente, donde cada actor recibe solo lo necesario para actuar, mantenerse seguro y garantizar la continuidad operativa.

Conclusiones del webinar

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