Digitalización logística: del dato a la operación en tiempo real

Leandro, has liderado operaciones logísticas y de supply chain en sectores con altos niveles de exigencia y coordinación. Desde esa experiencia, ¿Cómo ha cambiado la toma de decisiones operativas a medida que las compañías empiezan a gestionar su operación con información más integrada y en tiempo real?

Yo creo que, fundamentalmente, la decisión deja de ser una conclusión y pasa a ser una respuesta.

Cuando gestionas con información fragmentada y tardía, tomar una decisión operativa implica primero recopilar datos de distintas fuentes, cruzarlos, interpretarlos y llevarlos a un escenario real y consolidado. El problema es que, para cuando llegas a una conclusión, la situación ya cambió. Muchas veces la decisión termina llegando tarde.

En cambio, cuando la información está integrada y disponible en tiempo real, ese proceso se comprime. Los datos ya están conectados, disponibles y organizados, lo que permite enfocarse directamente en decidir y actuar.

Recuerdo que, a comienzos de los años 2000, trabajé en un puerto donde gran parte de la información operativa se gestionaba a través del “Tally”, que era el documento oficial donde se registraba lo que había sucedido. El problema era que, cuando finalmente lográbamos analizar toda esa información y llegar a una conclusión, el barco ya había salido tarde del puerto. Ahí entendías claramente el impacto de tomar decisiones sobre información que llega después de la operación.

Y hay otro cambio igual de importante: la calidad de la decisión. No solo se decide más rápido, sino que también se decide mejor, porque la información es más completa, más actualizada y reduce el margen de error. Eso además genera más confianza tanto en la operación como en el equipo.

Verónica, en operaciones logísticas cada vez más complejas, mantener alineados los procesos, la visibilidad y la toma de decisiones se vuelve un gran desafío. Desde lo que has visto acompañando a las empresas, ¿Cómo puede la digitalización ayudar a las empresas a tener un mayor control operativo sin perder eficiencia ni capacidad de respuesta? 

Yo creo que la respuesta la dio Leandro en la pregunta anterior, y básicamente está en la velocidad de respuesta. No se trata solamente de no perder capacidad de respuesta, sino de ganarla.

Y ahí también entra algo muy importante: la calidad de la decisión. Por sí solos, los datos no solucionan nada; lo realmente importante es lo que la empresa hace con esa información.

Tener datos disponibles en tiempo real, que además sean verificables y confiables, permite que la velocidad y la calidad de las decisiones estén al nivel que la operación y la compañía necesitan.

Verónica, después de años acompañando procesos de digitalización en empresas de transporte y logística, ¿Cómo ha evolucionado la manera en que las compañías entienden hoy la tecnología dentro de la operación: como una herramienta de seguimiento o como un habilitador estratégico para gestionar mejor el negocio?

Yo creo que la gran diferencia hoy está en la convicción con la que las empresas adoptan soluciones apalancadas en tecnología.

Todavía hay compañías que implementan tecnología porque les toca, porque un cliente lo exige, por cumplir una regulación o simplemente porque se volvió una condición del mercado. Pero ahí es donde empieza a marcarse una diferencia importante entre unas empresas y otras.

Las organizaciones que realmente logran evolucionar son aquellas que entienden la tecnología como parte de su estrategia de crecimiento, de prestación del servicio y de diferenciación. Porque la tecnología, por sí sola, no transforma una operación si no vienen acompañados cambios en los procesos, en las actitudes y en la forma de trabajar.

Personalmente, creo que la evolución ha sido pasar de implementar tecnología “porque toca” a verla como un habilitador estratégico del negocio.

Y en eso la pandemia también jugó un papel fundamental. A muchas empresas les abrió los ojos y les permitió entender que la tecnología no era solo una herramienta operativa, sino un habilitador real de la estrategia. Aunque todavía existen organizaciones que siguen pensando “siempre lo hemos hecho así”, muchas otras sí comenzaron a verla como una pieza clave para evolucionar.

Cuando una empresa empieza a gestionar su operación desde una Torre de Control, la información deja de estar fragmentada y se vuelve visible en tiempo real. Desde tu experiencia, ¿Qué ineficiencias operativas suelen salir a la luz cuando la operación empieza a gestionarse de forma centralizada?

Sin ánimo de ser repetitiva, creo que nuevamente todo parte de la estrategia de la compañía y del recurso humano involucrado.

Hace unos 20 años yo vendía GPS para vehículos, y muchas empresas compraban la herramienta, pagaban el servicio todos los meses, pero jamás entraban a revisar la información. Tenían la tecnología porque “tocaba tenerla”, pero realmente no impactaba su operación ni fortalecía sus capacidades como empresa.

De hecho, gran parte de esa observación fue el origen de ControlT. El problema no era la falta de datos; había muchísimos datos, pero estaban dispersos, eran difíciles de consultar y el acceso era demasiado manual. Lo que hacía falta era convertir esa información en algo mucho más útil y accionable para las personas.

La idea era pasar de tener plataformas abiertas 24/7 llenas de información, a entregar insights claros sobre dónde debía ponerse atención dentro de la operación. Es decir: avisar cuándo existe una desviación frente a un parámetro operativo y facilitar la toma de decisiones.

Por eso, cuando hablamos de las capacidades que permiten convertir visibilidad en acciones concretas, yo creo que la principal sigue siendo la capacidad humana de tener claro un objetivo, una estrategia y un proceso. Entender para qué se quiere la tecnología.

Porque no es lo mismo implementar tecnología solo por tenerla, que utilizarla para tomar decisiones, sincronizar procesos o coordinar equipos diferentes dentro de la operación.

Y cuando una empresa tiene claro para qué quiere la tecnología, lo que sigue no es solo contar con la herramienta, sino tener un equipo empoderado y preparado para sacarle el mayor provecho posible. – Verónica

A medida que las operaciones logísticas se vuelven más complejas, también aumenta la necesidad de conectar múltiples actores, sistemas y fuentes de información. ¿Cómo está cambiando la digitalización la forma en que las empresas coordinan su operación y toman decisiones en tiempo real?

Como mencionaba Leandro anteriormente, cuando un equipo tiene un retraso y el resto de la operación no se entera a tiempo, los procesos empiezan a atascarse porque no reciben los insumos o la información necesaria para continuar. Y ahí es donde aparece un gran riesgo de ineficiencia operativa.

Creo que el principal impacto de la digitalización está justamente en la sincronización de los equipos y de los recursos. La capacidad de conectar información en tiempo real permite reaccionar más rápido, reasignar equipos de trabajo, redistribuir tareas o incluso mover recursos y activos según las necesidades de la operación.

Por ejemplo, en Colombia actualmente se están desarrollando muchos modelos de compensación de carga, y cada empresa tiene estrategias y necesidades diferentes. Ahí la digitalización juega un papel fundamental porque permite coordinar mejor todos los actores involucrados y tomar decisiones mucho más ágiles.

Al final, la digitalización está cambiando la forma en que las empresas articulan su operación: sincronizando personas, procesos y recursos, ya sean humanos, activos fijos o activos móviles, para lograr una operación mucho más integrada y eficiente.

Preguntas del Público

Leandro, algo que vivimos mucho en la operación es que el volumen cambia de un momento a otro y ahí es donde empieza el desorden en carga, asignaciones y tiempos. En tu experiencia, ¿Qué es lo que más ayuda a mantener el flujo estable sin terminar reaccionando todo el tiempo? 

Sí, totalmente. Es algo que vivimos constantemente en la logística actual.

Yo creo que una de las primeras cosas que aprendí es que el desorden no lo genera el volumen en sí; lo genera la sorpresa, el no saber lo que viene. Cuando un pico de carga llega sin información y sin preparación, ahí es donde empieza el caos.

Desde mi experiencia, lo que más ayuda a mantener el flujo estable es tener visibilidad antes de que el volumen llegue. Visibilidad y preparación. A veces son solo algunos minutos de anticipación, pero esos minutos cambian completamente la operación.

Si sé que en la próxima hora voy a recibir un 30% más de carga, o un tipo de carga que va a modificar el proceso, puedo mover personas, reasignar recursos, ajustar el flujo operativo o avisar a otras áreas para que se preparen y puedan absorber ese volumen. Pero si me entero cuando la carga ya está encima, lo único que queda es reaccionar.

Y hay otro punto igual de importante: tener estándares claros sobre qué hacer cuando ocurren esos cambios. Porque si cada vez que aumenta el volumen o cambia la operación tenemos que improvisar, el desorden va a ser inevitable, incluso teniendo la información disponible.

Por eso, los procesos de respuesta frente a variaciones o cambios en la carga son tan importantes como los datos mismos. Tener información a tiempo es clave, pero también lo es saber cómo actuar cuando esa información llega.

En muchas empresas tenemos muchísima información, pero igual sentimos que las decisiones siguen llegando tarde. Desde tu experiencia, ¿En qué momento una operación realmente empieza a usar los datos para gestionar mejor el negocio y no solo para hacer seguimiento?

Yo creo que eso empieza a cambiar cuando la empresa realmente se cuestiona cuáles son las decisiones que no está tomando oportunamente.

La invitación es justamente a identificar qué decisiones están llegando tarde, cuáles deberían tomarse con mayor velocidad o mejor calidad, y luego preguntarse qué datos hubieran permitido tomar esa decisión de forma oportuna. A partir de ahí se construye el proceso y se identifica la herramienta o la tecnología necesaria para soportarlo.

Cuando hablamos de seguimiento, muchas veces pienso en los procesos tradicionales de control de tráfico o monitoreo de carga, donde las personas terminan “buscando una aguja en un pajar”: operadores llamando conductores constantemente o revisando múltiples plataformas de GPS para tratar de entender qué está pasando. Y ahí vale la pena preguntarse si eso realmente es gestionar el negocio o simplemente hacer seguimiento.

Al final, todo parte de identificar cuál es la decisión que necesita tomar la operación. Por ejemplo: si la decisión importante es avisarle a un cliente que un vehículo llegará tarde para reagendar una cita de entrega, entonces el proceso y la información deben estar alineados para responder rápidamente a esa necesidad.

Por eso, más que acumular datos, lo importante es entender qué decisiones necesita tomar la empresa y validar si los datos y procesos actuales realmente permiten tomarlas a tiempo y con la calidad necesaria.

Verónica, algo que pasa mucho es que las empresas empiezan a implementar herramientas, pero al final cada área termina trabajando por separado. Desde lo que has visto con diferentes clientes, ¿Qué se necesita para que la tecnología realmente ayude a conectar la operación y no genere más fragmentación?

Gracias, Sergio. Es una muy buena pregunta, y además es una situación que se ve con bastante frecuencia dentro de las empresas.

Yo creo que lo que realmente puede mover la balanza hacia un lado u otro es el liderazgo del equipo directivo. Muchas veces las áreas terminan trabajando por separado porque no existe dentro de la organización un liderazgo que articule, alinee y sincronice a los equipos. Se permite que cada área opere de manera demasiado independiente y eso termina generando fragmentación.

Por eso, lo primero que se necesita es un liderazgo desde la dirección de la empresa que logre conectar a los equipos de trabajo alrededor de un mismo objetivo.

Lo segundo es entender que los problemas operativos no pertenecen a un área específica. No es un problema “del equipo de Leandro”, “del equipo de Carolina” o “del equipo de Verónica”; es un problema de la compañía. Y ahí también entra un componente muy humano: lograr que los líderes y los equipos trabajen pensando no desde el ego o desde su área, sino desde lo que es mejor para la empresa, para el cliente y para el proceso.

No es algo fácil ni inmediato, pero sí es posible. Y hoy existen compañías que han logrado hacerlo de manera muy exitosa gracias a esa alineación entre personas, procesos y tecnología.

Has trabajado muy de cerca en análisis operativo, seguimiento de desempeño y mejora continua. Desde tu experiencia, ¿Qué cambia cuando las oportunidades de optimización dejan de identificarse únicamente desde reportes históricos y empiezan a detectarse directamente durante la operación?

Lo que cambia, en realidad, es todo. Pero sobre todo cambia el impacto que tiene la capacidad de respuesta dentro de la operación.

No es lo mismo detectar durante la operación que un proceso no está funcionando como debería y poder corregirlo en ese momento, que enterarse después a través de un reporte histórico y recién ahí analizar qué habría que cambiar para una próxima operación.

Como mencionaba antes con el ejemplo portuario, cuando la información llega tarde, el impacto ya ocurrió. Y en operaciones de ese nivel, mover un barco tarde puede costar millones. Cada minuto cuenta.

Por eso, en operaciones de gran escala como las que participo hoy en día, la capacidad de responder en el momento es fundamental. Lo que realmente cambia es que ya no se espera al análisis posterior para actuar, sino que se pueden tomar decisiones inmediatas para intentar mantener el resultado esperado durante la ejecución misma.

Y eso además está muy relacionado con lo que hoy exigen los clientes. Nosotros mismos, como consumidores, esperamos respuestas inmediatas. Cuando compramos algo queremos disponibilidad, rapidez y cumplimiento. Y si hacemos un pedido, queremos recibirlo lo antes posible.

Entonces, desde el lado operativo, también existe esa responsabilidad de responder a las expectativas que hoy tienen los clientes. La capacidad de detectar y actuar en tiempo real termina siendo clave para cumplir con ese nivel de servicio que el mercado espera actualmente.

Has participado muy de cerca en procesos de innovación aplicada a logística y transporte. Desde tu perspectiva, ¿Qué están empezando a exigir hoy las empresas a nivel tecnológico que hace algunos años no formaba parte de las prioridades dentro de la gestión logística?

Esa es una muy buena pregunta. Y hay algo que hoy empieza a tomar muchísima fuerza dentro de las prioridades tecnológicas de las empresas: la seguridad informática.

Hace cinco o seis años eran muy pocas las solicitudes o procesos de evaluación tecnológica donde se pedían requisitos relacionados con ciberseguridad. Realmente se contaban con los dedos de una mano. Hoy ocurre todo lo contrario: ya son muchísimas más las empresas que empiezan a exigir este tipo de capacidades dentro de sus procesos tecnológicos.

Aun así, tampoco podría decir que sea una prioridad para el 100% de las compañías. Sigue siendo una minoría la que realmente lo está exigiendo de forma rigurosa, pero claramente es una tendencia creciente y una preocupación cada vez más importante dentro del sector.

Y con todo lo que está ocurriendo alrededor de la inteligencia artificial, creo que la seguridad informática debería convertirse en una preocupación prioritaria para cualquier empresa que esté avanzando en digitalización.

Creo que hay una diferencia grande entre usar datos para monitorear lo que ya pasó y usarlos realmente para anticiparse y gestionar mejor la operación. ¿Cuál considera que es el punto de quiebre entre esos dos escenarios?

Gracias, Rafael, por la pregunta. Creo que el mejor ejemplo para explicar ese punto de quiebre es el tema de la accidentalidad en transporte.

Imaginemos un vehículo que sale a hacer una entrega y durante el trayecto ocurre un accidente de tránsito fatal. Cuando se realiza la investigación posterior, se descubre que el vehículo venía registrando excesos de velocidad, frenadas bruscas y muchas horas de conducción sin descanso. Toda esa información estaba disponible, pero se revisó después de que el accidente ya había ocurrido.

Y ahí es donde aparece la diferencia entre monitorear lo que pasó y usar los datos para anticiparse. Porque los mismos datos que se consultan después del incidente son datos que también podían haberse visto en tiempo real antes de que ocurriera el accidente.

Obviamente, cuando se gestionan decenas o cientos de vehículos simultáneamente, hacerlo manualmente es mucho más complejo. Y ahí es donde la tecnología realmente toma valor: ayudando a identificar patrones de riesgo en tiempo real para poder actuar antes de que ocurra un desenlace grave.

Por ejemplo, si la tecnología detecta que un conductor lleva demasiadas horas manejando, presenta comportamientos de conducción riesgosos o registra eventos críticos, la operación puede intervenir antes: detener el vehículo, asignar un conductor de relevo o tomar decisiones preventivas.

Ese es el verdadero punto de quiebre: pasar de analizar después por qué ocurrió un problema, a utilizar la información en tiempo real para prevenirlo.

Y además del impacto humano, esa capacidad de anticipación también evita consecuencias operativas muy grandes: vehículos inmovilizados, incumplimientos al cliente, retrasos y afectaciones importantes para la operación.

Conclusiones del webinar

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